Беседа с увольняющимся: момент истины. / Все о работе / Статьи / Работа в городах Украины

Беседа с увольняющимся: момент истины. 10.07.2007 Сразу определимся, о чем пойдет речь в статье. Здесь не будут рассматриваться проблемы собеседования при увольнении, основная цель которого – сообщить в той или иной форме работнику, что «в его услугах мы больше не нуждаемся», хотя это – отдельная важная тема для HR-специалистов.

Сразу определимся, о чем пойдет речь в статье. Здесь не будут рассматриваться проблемы собеседования при увольнении, основная цель которого – сообщить в той или иной форме работнику, что «в его услугах мы больше не нуждаемся», хотя это – отдельная важная тема для HR-специалистов.

Здесь речь пойдет преимущественно о беседе с теми работниками, которые увольняются из организации по разным причинам, но, в любом случае, - «по собственному желанию».

Каких-либо однозначных строгих правил, предписывающих HR-специалисту в обязательном порядке брать интервью у таких «самовольщиков» вроде бы нет. То есть, - можно беседовать, а можно – не беседовать. Если только это не вписано отдельным блоком в должностную инструкцию, но такой случай – редчайший из редких.

Тем не менее, достаточно опытные и системно мыслящие специалисты по работе с персоналом обычно стараются такой важный информационный канал не упускать, и загадочным образом находят время для таких бесед даже среди довольно плотного рабочего графика.

Малоопытные, ленивые, либо – не очень увлеченные своей профессиональной деятельностью, - или не уделяют этому внимания вообще, или ограничиваются фразами типа: «Да, нужно бы выяснить, что Иванова не устраивало... вроде бы такой успешный сейлз-менеджер...» и ограничиваются двумя-тремя формальными вопросами, столь же формально заданными, или же вовсе забывают об этих «благих намерениях»

Анализ личного опыта работы в сфере HR, а также – наблюдения и взаимодействия с коллегами «чужих» компаний, заставляют, тем не менее, горячо рекомендовать проведение бесед с увольняющимися. Причем – бесед не формальных, «двухвопросных», а – полноценных и глубоких, не менее серьезных, чем хорошее собеседование при приеме на работу. В конце концов, эти два события – приём и увольнение сотрудника – являются для организации вполне равноценными по своему значению. Как, впрочем, и для самого работника.

Кстати, при том, что рассматриваемая беседа – это на 85% интервью, слово «собеседование», ассоциирующееся с дотошным «допросом» потенциального работника при трудоустройстве, здесь лучше не использовать.

Хотя бы потому, что HR-специалист и увольняющийся сотрудник работают (работали) в одной организации, и хотя бы какое-то время занимались неким общим делом – каждый в своей профессиональной области. У них может быть довольно много общих тем для разговора (гораздо больше, чем у соискателя и рекрутера).

HR-специалист и работник выступают здесь как коллеги, и их позиции в этой беседе – вполне равноправны. Участие в таком собеседовании – в своем роде «акт доброй воли», поскольку никто из двоих участников не обязан этого делать. Также это – проявление некоторой заботы о дальнейшей жизни организации (по крайней мере, со стороны специалиста по персоналу).

Слово «беседа» для такого общения подходит лучше, поскольку оно более нейтральное, более «человеческое» и не содержит заранее жестко заданных ролей.

Так в чем же польза таких бесед? Какие возможности они дают?

Возможностей здесь сразу несколько.

Возможность первая

Значительное количество той информации, которую порой так долго и тяжело приходится собирать, если поставлены цели «диагностировать оргкультуру», «оценить удовлетворенность персонала», «оценить необходимость обучения сотрудников», «исследовать микроклимат», «оценить мотивационные схемы», можно постепенно получить в процессе бесед с увольняющимися.

Практически любой вопрос деятельности организации с точки зрения сотрудника может быть прояснен при такой беседе (но не с каждым увольняющимся, разумеется; вопросы должны соответствовать примерной зоне социальной и профессиональной компетенции – об этом подробнее поговорим далее).

Причем собранная в ходе общения информация может быть достаточно подробной и обстоятельной, и действительно являться серьезным «материалом для размышления».

Важные моменты, которые при этом стоит учесть:

Возможно некоторое «сгущение красок», так как часто присутствует частичное или тотальное недовольство организацией, - ведь работник все-таки по каким-то причинам уходит. Разумеется, оценки увольняющихся субъективны, как, впрочем, и мнения продолжающих работать в организации, и оценки самого «эйчара», и – человеческие оценки вообще. Однако, собрав достаточное количество таких субъективных оценок, проанализировав их и обобщив, можно будет получить вполне достоверную картину жизни организации. То есть, в некотором смысле, это – статистический подход.

При таких беседах особенно важно установление хорошего контакта с собеседником. Это нужно как для нормального протекания самой беседы, так и для получения полноценной информации. Есть две группы увольняющихся, противоположных по своему стилю поведения, что следует учитывать при установлении контакта.

Первая группа – те работники, для которых такая беседа – это долгожданная возможность «выговориться», «хоть напоследок сказать, что я обо всем этом думаю», поскольку «все равно уже ухожу, и терять мне больше нечего». Такие относительно легко идут на контакт, действительно говорят «то, что обо всем этом думают». Задача «эйчара» при этом – отделить личные обиды и чрезмерный негатив работника от реальной информации.

Вторая группа – те, что уходят, затаив недовольство в себе. Причина ухода обычно декларируется максимально нейтрально (семейные проблемы, проблемы со здоровьем, сложности с учебой и т.п.). Так как решение об уходе уже однозначно принято, представители этой группы не видят смысла «еще что-то здесь кому-то доказывать», справедливо полагая, что «теперь это уже не их проблемы», а – проблемы организации и тех, кто остался в ней работать. Такие сотрудники обычно гораздо более закрыты, и для получения важной информации должен быть установлен особенно качественный контакт, найден «индивидуальный подход». Однако большинство увольняющихся представляют собой скорее «промежуточный тип» между этими двумя крайними группами.

В случае, если оценки, высказываемые увольняющимся сотрудником выглядят особенно «нетрадиционно» на фоне большинства остальных оценок, имеет смысл навести справки о работе сотрудника в подразделении – например, у его руководителя. Можно поинтересоваться, как развивалась профессиональная деятельность работника, какие отношения складывались с коллегами, как руководитель в целом расценивает уход специалиста, какие есть в этом «плюсы» и «минусы» и т.п. Такой подход позволит получить в итоге «двустороннюю информацию», что облегчит выстраивание более объективной общей картины. Только нужно учесть, что оценки руководителя – столь же субъективны, как и оценки увольняющегося, и у руководителя тоже могут быть свои поводы для негатива и «передергивания». Если предпринимается такая дополнительная беседа, то особенно важно соблюдение конфиденциальности – полученная от увольняющегося либо от руководителя его подразделения информация ни в коем случае не передается ни между ними, ни – третьим лицам, чтобы избежать возникновения сплетен в организации.

Если по каким-либо причинам (например, вследствие личностных особенностей руководителя подразделения) соблюдение конфиденциальности невозможно, то лучше отказаться от такого «наведения справок» вообще. Лучше недополучить часть информации, чем получить в итоге дополнительные проблемы в подразделении либо организации.

Возможность вторая

Путем бесед с увольняющимися могут быть выяснены ведущие проблемы отдельных подразделений. Это особенно важно, если в подразделении, либо организации в целом – высокая «текучка». Верное вычленение проблем и их причин – одно из условий эффективности дальнейшей коррекционной работы.

Причем именно увольняющиеся – та группа работников, которая особенно остро чувствует проблемы подразделений и организации, не случайно именно они приняли в итоге решение об уходе. Беседуя с ними, вы можете узнать о таком количестве недостатков своей организации, что хватит не на одну, а как минимум на две компании, а также - на полную занятость группы эйчаров до конца жизни. ;)

Как и в предыдущем случае, важно отделить в полученной информации конкретику от явного деструктива.

Возможность третья

Заключается в получении информации о разных этапах жизни работника в организации.

Если вас действительно интересует, как проходит вхождение работников в вашу организацию, какие трудности они встречают в своей работе на разных этапах – от приема и адаптации вплоть до своего увольнения, что мешало их эффективной деятельности, а что – наоборот, помогало, то массу полезной информации обо всем этом можно получить во время бесед с увольняющимися.

На основании этого материала, дополнив информацию беседами с работающими сотрудниками и руководителями подразделений, можно в дальнейшем выстраивать системы адаптационной работы, различные системы обучения сотрудников и т.п.

Возможность четвертая

Беседа с увольняющимися может быть своего рода «громоотводом». То есть, в процессе беседы возможно некоторое снижение негативного настроя, часто имеющегося у увольняющегося работника. Если ему удастся «выговориться», и при этом у него будет ощущение, что его выслушали и поняли, то меньше негативной информации об организации он понесет далее, во время следующего трудоустройства на кадровый рынок.

Само наличие такой беседы, которое показывает увольняющемуся работнику, что его мнение все-таки имеет значение, делает общий образ компании для него чуть более позитивным. По крайней мере, останутся хорошие впечатления о самом HR-специалисте, что тоже важно.

Есть и ряд других возможностей, кроме четырех описанных. Они обусловлены потребностями в той или иной информации.

Подчеркнем еще раз, что во время таких бесед про компанию можно узнать практически всё, только нужно время, терпение, умение хорошо общаться и задавать правильные вопросы.

Чтобы все эти замечательные возможности могли стать реальностью, нужно обязательно учесть ряд важных технологических моментов, а также – особенностей самой беседы с увольняющимися.

О том, как должна быть организована такая беседа, чтобы приносить реальную пользу, каковы основные требования к реализатору этой задачи, какое методическое обеспечение возможно, как лучше фиксировать результаты, а также – о возможных нюансах – мы поговорим во второй части статьи.

В первой части статьи рассматривались различные возможности, которые дает проведение бесед с увольняющимися по собственному желанию. В этой части будут рассмотрены требования к реализатору, особенности организации и проведения таких бесед, вопросы методического обеспечения беседы, фиксирование результатов. Итак, по порядку.

Требования к реализатору бесед с увольняющимися

При проведении бесед с увольняющимися 90% успеха предопределяется особенностями реализатора. Здесь его значение в несколько раз выше, чем при проведении различных видов стандартизованных методик, и даже выше, чем при работе с методиками проективными.

Это так, поскольку общение происходит между двумя личностями, и, в зависимости от того, кого увидит перед собой увольняющийся с работы.

каталог

онлайн дойки

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 166, 167, 168, 169, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 183, 184, 185, 186, 187, 188, 189, 190, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198, 199, 200, 201, 202, 203, 204, 205, 206, 207, 208, 209, 210, 211, 212, 213, 214, 215, 216, 217, 218, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 226, 227, 228, 229, 230, 231, 232, 233, 234, 235, 236, 237, 238, 239, 240, 241, 242, 243, 244, 245, 246, 247, 248, 249, 250, 251, 252, 253, 254, 255, 256, 257, 258, 259, 260, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 267, 268, 269, 270, 271, 272, 273, 274, 275, 276, 277, 278, 279, 280, 281, 282, 283, 284, 285, 286, 287, 288, 289, 290, 291, 292, 293, 294, 295, 296, 297, 298, 299, 300, 301, 302, 303, 304, 305, 306, 307, 308, 309, 310, 311, 312, 313, 314, 315, 316, 317, 318, 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325, 326, 327, 328, 329, 330, 331, 332, 333, 334, 335, 336, 337, 338, 339, 340, 341, 342, 343, 344, 345, 346, 347, 348, 349, 350, 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357, 358, 359, 360, 361, 362, 363, 364, 365, 366, 367, 368, 369, 370, 371, 372, 373, 374, 375, 376, 377, 378, 379, 380, 381, 382, 383, 384, 385, 386, 387, 388, 389, 390, 391, 392, 393, 394, 395, 396, 397, 398, 399, 400, 401, 402, 403, 404, 405, 406, 407, 408, 409, 410, 411, 412, 413, 414, 415, 416, 417, 418, 419, 420, 421, 422, 423, 424, 425, 426, 427, 428, 429, 430, 431, 432, 433, 434, 435, 436, 437, 438, 439, 440, 441, 442, 443, 444, 445, 446, 447, 448, 449, 450, 451, 452, 453, 454, 455, 456, 457, 458, 459, 460, 461, 462, 463, 464, 465, 466, 467, 468, 469, 470, 471, 472, 473, 474, 475, 476, 477, 478, 479, 480, 481, 482, 483, 484, 485, 486, 487, 488, 489, 490, 491, 492, 493, 494, 495, 496, 497, 498, 499, 500,